Como uma cultura descentralizada de aprendizagem pode transformar o seu negócio?

Quando você pensa em inovação, o que vem à sua cabeça? Talvez os primeiros termos que surjam sejam disrupção, tecnologia ou empreendedorismo, certo? E se fizermos um novo recorte e localizarmos a inovação dentro da sua organização? Nesse contexto, talvez você pense em mudanças de processos, criação de novos produtos ou serviços e entregas aos clientes. Para os autores Joe Tidd e John Bessant, em “Gestão da Inovação”, “inovação tem a ver, essencialmente, com aprendizagem e mudança”.

Você há de convir que a organização, enquanto uma entidade, não aprende sem que as pessoas aprendam. Ao contrário: o conhecimento ganha o nível organizacional quando as pessoas — em suas diversas áreas, sistemas e subsistemas — que compõem essa organização adquirem novos conhecimentos e habilidades.

Agora pense na forma como se dá a aprendizagem corporativa na empresa em que você atua. Esse processo (análise de demandas de aprendizagem, criação e entrega de soluções e mensuração de resultados) está centralizado em alguma área específica (Recursos Humanos, Educação, People&Culture, etc.) ou descentralizado, com lideranças e demais colaboradores envolvidos não apenas no mapeamento de necessidades, mas também na criação e na gestão das soluções?

As organizações, em grande medida, ainda atuam em um modelo fortemente baseado na centralização da aprendizagem, em que áreas específicas gerenciam o mapeamento de demandas e o desdobramento dessas necessidades de desenvolvimento em uma série de iniciativas em diferentes formatos. Esse modelo tem, claro, benefícios. Com ele garantimos consistência metodológica, curadoria, padronização, equidade na distribuição de recursos, alinhamento entre experiências de aprendizagem, dentre outros ganhos. Quanto maior for a organização em que se atua, mais esses requisitos são importantes e necessários.

Existe outro fenômeno, absolutamente complementar e paralelo à realidade apresentada acima, que também acontece dentro de todas as organizações, de forma orgânica e natural: a aprendizagem distribuída, cotidiana e capilarizada. O que isso significa na prática? Esse movimento de aprendizagem se dá quando uma pessoa pede apoio a um colega ou à sua liderança para desenvolver uma determinada habilidade, quando busca por informações de forma autônoma que a ajudem a resolver um determinado desafio e também através do treino prático e cotidiano, quando aprende ao ver os outros desempenhando determinada tarefa ou comportamento, quando tenta fazer algo novo para resolver problemas emergentes, quando erra e corrige rotas em direção ao acerto, etc. E a validação dessas posturas se intensifica em um mundo que convida o indivíduo a assumir uma postura protagonista e a se perceber como responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Não à toa, o termo “lifelong learning” vem ganhando força e espaço dentro e fora das organizações.

Há ainda uma terceira realidade possível, um caminho do meio entre a aprendizagem centralizada e a distribuída. Trata-se da aprendizagem descentralizada. Paul Baran, estudioso do campo da comunicação, aplica o diagrama abaixo para contextualizar a distribuição de informação através de processos de comunicação.

No âmbito da aprendizagem organizacional, estimulamos as redes descentralizadas quando empoderamos lideranças internas e demais colaboradores a serem porta-vozes e facilitadores de processos de aprendizagem internos. Em ambientes corporativos que acreditam na aprendizagem descentralizada, as pessoas são impulsionadas e capacitadas para serem agentes ativos da aprendizagem, disseminando conhecimentos e facilitando competências sobre os quais já possuem elevado domínio. Desta forma, vai-se além do reconhecimento e da valorização de talentos internos: a aprendizagem é posicionada enquanto prática transversal à organização, cuja responsabilidade é compartilhada.

Mudança de foco na aprendizagem corporativa

O convite de mudança de perspectiva e foco de aprendizagem produz ganhos e benefícios a toda a cadeia de valor da organização: do aprendiz à liderança, do RH aos acionistas. A partir dessa ressignificação e ampliação de olhar, quando passamos a enxergar a aprendizagem como uma rede descentralizada, deixa de ser vista apenas como processo de desenvolvimento individual de profissionais e passa a ser percebida como processo organizacional estratégico, feito por muitos para atender a muitos. Esse modelo democratiza o poder sobre ato de ensinar e apoia o achatamento das hierarquias, uma vez que a comunicação deixa de acontecer em uma via de mão única no sentido empresa — indivíduo e passa a promover relações mais horizontais, em que qualquer pessoa pode se tornar facilitadora de aprendizagem a partir do seu repertório.

Esta estrutura de aprendizagem aproxima ainda mais a “teoria” da prática, uma vez que o conteúdo da aprendizagem é 100% voltado às necessidades práticas do dia a dia. Trata, em suma, de focar nas relações de trabalho, nas mudanças práticas que se tornam prioridades em diferentes pontos da estrutura empresarial todos os dias. Além disso, essa forma descentralizada de compreender a aprendizagem promove uma transformação no próprio significado da aprendizagem organizacional e a coloca na forma de “ser” da organização, conectado às práticas diárias e à forma de fazer negócios dentro da organização.

À medida em que avançam os desafios dentro da organização — desde desafios funcionais (necessidades individuais) até os desafios mais estratégicos (necessidades do negócio) — também avança a complexidade para a formação das redes de criação/modelagem de conteúdo e distribuição/facilitação destes conhecimentos. Roland Deiser é categórico ao afirmar que para se manterem competitivas, as grandes corporações precisam abrir mão do alto grau de hierarquias e do controle envolvidos nesses processos. Para isso, faz-se cada vez mais necessário capacitar todos os níveis hierárquicos a fim de terem um papel central no processo de aprendizagem e desenvolvimento da organização.

Design de Aprendizagem Corporativa para transformação

Boas experiências de aprendizagem, no entanto, não acontecem por acaso. Elas precisam ser projetadas por pessoas que selecionem e combinem conhecimentos nas áreas ou competências fim, apoiadas por métodos de aprendizagem combinada, experiencial e andragógica.

Neste sentido, o lema da LEADedu fala exatamente sobre isso: “learning design for transformation” — ou design de aprendizagem para transformação. Acreditamos que pessoas cientes da necessidade do desenvolvimento contínuo podem elevar-se a um novo patamar ao compreenderem o seu papel diante das demais pessoas. Nossa experiência também nos mostra que, se empoderadas metodologicamente para a criação de experiências de aprendizagem focadas no que elas têm a oferecer de melhor, essas pessoas são capazes de promover mudanças profundas dentro das organizações.

Contudo, habilidades específicas de análise de demandas de desenvolvimento, design, construção e facilitação de experiências e mensuração de resultados de aprendizagem são cruciais para um desempenho consistente e responsável desse papel. Buscando apoiar este desafio, temos construído projetos em que certificamos pessoas em empresas de diferentes segmentos nessas habilidades de Learning Design. Dessa forma, contribuímos para que as pessoas estejam capacitadas não só para apoiarem o negócio no atendimento a demandas de aprendizagem já conhecidas, mas também para provocarem iniciativas autônomas diante de demandas emergentes.

Concluindo: para dar conta das verdadeiras e necessárias demandas por inovação e mudança de forma ágil e adaptativa, torna-se necessário, entre outras ações, repensar as estruturas de trabalho e o poder sobre os processos de aprendizagem.

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Nos inspiramos em:

http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/xvmostrappga/paper/viewFile/4162/1294

https://www.estantevirtual.com.br/livros/joe-tidd/gestao-da-inovacao/2046797286

https://www.amazon.com.br/Teoria-das-m%C3%ADdias-digitais-Linguagens/dp/8532647405

https://www.amazon.com.br/gp/product/8535243828/ref=dbs_a_def_rwt_bibl_vppi_i3