Competências do Futuro:
como nos adaptamos a um mundo em constante revolução?

As nossas experiências de interação com os outros são diferentes do que eram há algum tempo. Nos conectamos e conversamos com pessoas que estão do outro lado do mundo como se estivessem ao nosso lado. Temos acesso exponencial a realidades distantes, conhecemos pesquisas feitas em outro canto do planeta em tempo real. Tudo isso graças à Transformação Digital.

O trabalho e as ferramentas mudaram. Nos próximos anos, as alterações serão ainda maiores. A realidade virtual vai amplificar a transformação. São muitos acontecimentos em um pequeno período de tempo, o que mantém o “Mundo VUCA”, descrito nos anos 90 como Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo, mais atual do que nunca. As próprias características desse mundo podem ser consideradas “efeitos colaterais” da mudança estrutural das sociedades.

Dentro deste contexto, o que o mundo espera de nós? Que tipo de profissional, e por que não, que tipo de seres humanos devemos ser? Que respostas devemos buscar frente à tamanha volatilidade? O que essas incertezas dizem sobre nosso presente? Que complexidade podemos esperar desse futuro ambíguo? Respostas a questões tão profundas, é claro, não são simples ou únicas. A certeza que temos hoje é que estamos constantemente vivendo microrrevoluções.

Recentemente, Bob Johansen, membro renomado do Institute for the Future, desenvolveu um modelo, nomeado VUCA Prime, que se propõe a lidar com o mundo VUCA através de quatro competências:

PARA VOLATILIDADE (Volatility), VISÃO (Vision)

A sociedade demanda adaptações rápidas e precisas, representando grandes desafios para quem assiste criticamente aos fatos. Segundo Johansen, a volatilidade pode ser combatida com a Visão, pois cada desafio encontrado pode ser uma nova oportunidade para aprender, construir ou inovar.

A visão do negócio deve ser comunicada de forma muito transparente e intensa, considerando a variedade de preferências internas dos indivíduos, com o objetivo de engajar as lideranças para que guiem dos colaboradores para o mesmo sentindo, engajando-os no propósito.

PARA INCERTEZAS (Uncertainty), ENTENDIMENTO (Understanding)

O ambiente incerto frequentemente modifica o curso dos planejamentos. Entendimento é o atributo que Bob Johansen sugere para lidar com a incerteza. Para ele, as incertezas devem ser transformadas em entendimentos. A fim de gerar uma inteligência coletiva, ele aposta nos relacionamentos, nas práticas de interação e na comunicação ativa. Opiniões diferentes e construções colaborativas são cada vez mais valorizadas como forma de solução de problemas.

As organizações devem se empenhar tanto em escutar seus stakeholders e fazer uso das informações adquiridas quanto em desenvolver o espírito de equipe e habilidades de colaboração de seus times.

PARA COMPLEXIDADE (Complexity), CLAREZA (Clarity)

Pensando em minimizar o impacto da complexidade, o autor do VUCA PRIME, sugere que a clareza dos princípios, sejam pessoais ou profissionais, estão a serviço de lembrar-nos quais são as nossas reais prioridades.

As empresas devem construir suas estratégias de forma que fiquem focadas e transparentes, tomar decisões claras, baseadas na disponibilidade de informações e integridade.

PARA AMBIGUIDADE (Ambiguity), AGILIDADE (Agility)

Não há mais respostas precisas e específicas para as situações, tudo é ambíguo e depende do contexto. A agilidade é a competência que auxilia nesse caso. As decisões precisam ser tomadas a partir do que fizer mais sentido para a situação e trouxer eficiência. Estar aberto a cometer erros é um excelente caminho para um ambiente de aprendizagem e bons resultados.

As estratégias e planos do negócio devem incluir esforços para construir uma cultura que abrace mudanças e mindset digital como essência, para agir de forma mais ágil e conseguir acompanhar o ritmo do que está acontecendo no mundo.

O profissional do futuro é aquele que consegue imbuir-se do chamado Mindset Bimodal, conceito emprestado da área de Tecnologia da Informação. Esse modus operandi nos convida a pensarmos em duas perspectivas. Se por um lado entendemos o mundo e as tarefas de forma estruturada, complexa e planejada (Modo 01) a fim de melhorar processos, onde o foco principal se concentra na eficiência operacional e no trabalho contínuo para a redução de problemas. Por outro lado (Modo 2) tem um foco de gestão voltado para o flexível e o experimental, considerando entregas mais rápidas em ciclos adaptativos.

O Modo 02 convida-nos a pensar sobre qual será a próxima inovação, sem nunca perdermos de vista o momento presente (Modo 01). É ter consciência de que o que fazemos hoje será diferente do que faremos amanhã — e estarmos preparados para isso. E então, como fazer para conciliar estes dois modos?

Os autores Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen, em seu livro DNA Inovador comprovam por meio de pesquisas que é possível desenvolver inovação. Eles desmistificam e simplificam a criatividade, trazendo o pensamento associativo como a principal competência de pessoas criativas e inovadoras. Esta competência é acionada a partir de outras quatro, que possuem a função de enriquecer o estoque de informações e ideias formadoras.

QUESTIONAR: inovadores possuem paixão pelo ato de perguntar, constantemente questionam o motivo das coisas serem de tal maneira e como poderiam ser diferentes. Normalmente essas pessoas possuem mais perguntas do que respostas.

OBSERVAR: inovadores são observadores declarados, prestam atenção ao mundo em sua volta. Suas observações estão a serviço da compreensão e entendimento das coisas e geram insights para novos meios de realização de algo.

NETWORKING: inovadores investem nos relacionamentos como forma de obter mais conhecimento sobre o mundo, procuram pessoas com pensamentos diferentes dos seus.

EXPERIMENTAR: coragem para inovar é uma das principais características, inovadores estão frequentemente testando suas experiências.

Os autores explicam que o que diferencia essas pessoas é que a maioria de nós simplesmente aceita o status quo, enquanto pessoas inovadoras muitas vezes são consideradas como inconformadas, por estarem sempre querendo melhorar e mudar o que já existe. Elas entendem que cometer erros não é motivo de vergonha.

Mas por que algumas pessoas empregam estas quatro competências mais do que as outras? De acordo com os autores, estas pessoas estão dispostas a mudar, não possuem medo de correr riscos, priorizam a aprendizagem e possuem coragem para inovar.

Diante deste panorama, a agilidade de aprendizagem é peça-chave para que conexões como essas possam ser feitas. Isso porque somos estimulados a encarar paradoxos de frente, que nos provocam pensamentos e impulsionam para agir diferente. Manutenção e inovação, planejamento e prototipagem, diversidade e unicidade, complexidade e simplicidade. Tudo coexiste. E para intervir nessa realidade, devemos atingir um novo estágio de consciência humana, no qual conhecemos quem verdadeiramente somos, nos comportamos à luz de um futuro desejado e construímos relações baseadas na reciprocidade e confiança de modo a mobilizarmos no outro mudanças de valor.

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Referência:
VUCA 2.0: A Strategy For Steady Leadership In An Unsteady World, de Bill George (Revista Forbes)

A Framework for Understanding VUCA, de Scott Berinato (Harvard Business Review)

Mindset — A nova psicologia do sucesso, de Carol S. Dweck

DNA do Inovador, de Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen

Sistema Bimodal — Gartner Group