Comunicação Centrada no Usuário

Novos modelos de gestão são constantemente estudados nos grandes centros de pesquisa em Negócios ao redor do mundo. Um em especial chama a atenção devido ao seu alinhamento com o atual contexto. Ele prima pelo envolvimento e alinhamento das pessoas na organização e pela valorização de sistemas mais horizontais e interligados. Nomeado pelo meio científico como Diálogo Organizacional, esse modelo é pautado pela atuação da liderança através de diálogos, sobretudo, efetivos.

Diante disso, uma habilidade ganha destaque: a capacidade de promover conversas ao invés de disparar ordens. Essa atribuição vem sendo vista como uma peça-chave para os líderes que precisam gerenciar informações em diferentes sentidos e estabelecer normas culturais traduzindo estratégia em comportamentos, seus e dos outros. Além disso, se praticada com prazer e disciplina, espera-se que a arte da conversação faça da liderança alguém capaz de predispor a organização inteira para o diálogo a partir do próprio exemplo.

O modelo de Diálogo Organizacional surge a partir de uma pesquisa realizada em 2012 e liderada por Boris Groysberg e Michael Slind (Harvard Business School), em que mais de 150 lideranças e profissionais de comunicação de empresas do mundo inteiro foram ouvidos na busca por boas práticas.

Como resultado, foram mapeadas quatro premissas principais do Diálogo Organizacional que refletem atributos essenciais a uma cultura de conversas interpessoais, sobre as quais discorreremos a seguir.

PREMISSA 1: INTIMIDADE

Conectar-se com o outro e inspirar confiança.

É o mesmo que se aproximar das pessoas. Isso significa reduzir a distância institucional, comportamental e até espacial entre a liderança e os demais. Para isso, o líder deve ser autêntico e direto em seu diálogo. Deve informar dados de forma transparente e saber ouvir, ou melhor, escutar de verdade. Esse segundo é o que mais contribui para o estabelecimento da intimidade do diálogo. Percebeu-se também que a intimidade é elemento fundamental para a construção de confiança e a conquista de atenção dos demais.

A proximidade física entre líderes e liderados, porém, nem sempre é viável. Tampouco é essencial. O que é essencial em uma cultura de diálogos, é a proximidade mental ou emocional com o outro. Groysberg e Slind afirmam que quando a liderança desce do “trono empresarial” e encara o desafio de se comunicar de forma pessoal e transparente com os demais, distingue o diálogo organizacional de velhas e tradicionais formas de comunicação nas empresas.

PREMISSA 2: INTERATIVIDADE

Estabelecer uma via de mão dupla e explorar canais.

Está relacionada à capacidade da liderança de tornar a conversa aberta e fluida, em que ambos falam e questionam, e de promover espaços de diálogo através dos diferentes canais disponíveis na empresa.

Conversas abertas são aquelas que ocorrem em via de mão dupla, tendo o líder que quebrar um paradigma confortante de que quando só ele fala está havendo diálogo. Nesse modelo de gestão, o líder fala “com” as pessoas e não só “para” elas, tendo que resistir à tentação de tratar todo meio de comunicação a seu dispor como um megafone. Estamos falando de um novo papel em que o líder passa a considerar o outro na mesma proporção em que considera a si.

Além disso, a prática dessa premissa requer também uma mudança no uso e na percepção acerca dos canais de comunicação existentes. As tecnologias estão aí para apoiar as lideranças no ato de imbuir o ambiente organizacional do estilo e do espírito de conversas. Porém, não é apenas uma questão de identificar, entender o funcionamento e implantar a tecnologia certa, e sim reforça-la, promove-la e validá-la a partir do próprio exemplo.

PREMISSA 3: INCLUSÃO

Multiplicar informações de forma responsável e descentralizar a criação de conteúdo.

Em tempos de diversidade, a inclusão é encarada enquanto competência organizacional crucial. Logo, essa premissa refere-se ao ato de ampliar o papel do liderado fornecendo informações relevantes de forma responsável e empoderando-o para que este gere conteúdo (ideias, conhecimentos, decisões, etc.) de forma mais ativa.

Para isso, a consciência do que, para quem e por que fornecer determinada informação se faz necessária de modo que a comunicação seja democrática e, ao mesmo tempo, útil. Por trás disso, está também o senso de responsabilidade por parte da liderança, que precisa refletir sobre o impacto das suas ações de comunicação no outro.

Além disso, empoderar as pessoas para que se tornem comunicadoras oficiais na e da empresa também eleva o grau de envolvimento emocional dessas. É dessa forma que os diálogos inclusivos são vistos como práticas promotoras de oportunidades e engajamento.

Para que essa premissa seja incorporada enquanto hábito, é necessário ressignificar o nosso próprio papel dentro do processo de comunicação. Algumas perguntas são importantes para isso:

• Até que ponto monopolizamos a comunicação?

• Estamos prontos para ceder uma boa dose de controle sobre o papel de “representante” das informações?

A pesquisa nos mostra que quando a inclusão é incorporada enquanto atributo da comunicação, os funcionários engajados podem adotar novos e importantes papéis, criando eles próprios conteúdos e agindo como embaixadores da marca, formadores de opinião e, claro, multiplicadores da cultura que se deseja.

PREMISSA 4: INTENCIONALIDADE

Esclarecer o propósito.

Está relacionado ao fato da liderança promover uma agenda ou pauta que esclareça o rumo e o foco dos diálogos de modo que as pessoas tenham noção do que esperam atingir. Significa comunicar claramente o propósito das conversas e, assim, construir um futuro onde diferentes diálogos convirjam para uma visão única e alinhada aos objetivos estratégicos.

A intencionalidade dos diálogos também exige que as lideranças transmitam princípios estratégicos não só a partir da enunciação deles, mas com sua explicação — gerando compreensão ao invés de impor a aceitação. Nessa premissa, o líder conversa de forma extensa e explícita com o pessoal sobre a visão e a lógica por trás das decisões tomadas pela administração. Como resultado, pessoas de todos os níveis adquirem uma visão panorâmica da posição da empresa no entorno competitivo.

Em suma, a liderança com clareza de propósito adquire “fluência” em questões de estratégia organizacional e, com isso, também amplia o senso de direção do time.

Ao pensar nestas 4 premissas, podemos concluir que as três primeiras (Intimidade, Interatividade e Inclusão) falam sobre o fluxo de informações e a intencionalidade proporciona direção.

Nesse modelo de gestão baseado em diálogos, entende-se como papel da liderança estabelecer a intimidade necessária para a construção da relação. A interatividade constante, por sua vez, faz com que a comunicação flua e circule em todos os níveis de forma colaborativa e integrada. Já por meio de um diálogo mais inclusivo, as pessoas acabam se sentindo parte e são encorajadas a assumir uma postura mais ativa e corresponsável. A intencionalidade chega como uma premissa que garante a direção de todas essas ações, que devem ser fluidas, porém, coordenadas.

Os pesquisadores ainda apontam que uma liderança que conduz seu time com práticas fundadas no diálogo não precisa satisfazer (separadamente) essas quatro premissas e sim encará-las enquanto um sistema que se retroalimenta. Conforme a Ciência descobriu, esses elementos tendem a se reforçar mutuamente convergindo, no final das contas, para um processo integrado de comunicação da liderança.

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Referências:

Boris Groysberg, professor de administração na Harvard Business School.

Michael Slind, escritor, editor e consultor de comunicação.

Autores de Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations (Harvard Business Review Press, 2012).

https://leadedu.com.br/