Employee Experience (EX): as empresas estão prontas para serem memoráveis?

Evoluindo o mindset: não é modismo, é alavanca.

O significado de trabalho na vida das pessoas vem sofrendo mutações e a busca por um caráter mais humanizado da relação empregador-empregado é urgente. Temas como cultura e engajamento ganham mais e mais espaço na redação de intenções estratégicas. A disputa por talentos capazes de protagonizar movimentos exponenciais de crescimento é cada vez mais presente.

A questão de EX convida para uma evolução do olhar acerca dos colaboradores de modo a irmos além do aspecto funcional (o que ele deve fazer). Significa passar a perceber o que deve acontecer com essa “persona” a partir do momento que a sua história se mistura com a história da empresa. Isso para que possamos projetar um caminho em que ele possa atuar com autonomia, envolvimento emocional e senso de propósito, que são preditores de alto desempenho.

É necessário muito mais do que apenas decodificar aquilo que as pessoas precisam. É preciso aguçar olhos, ouvidos e coração para compreender o além-palavra. Precisamos aprender a integrar na prática o tripé estratégico de EX: negócio, design e tecnologias/metodologias. Somente assim, é possível imergir no universo do usuário colocando-o no centro do desenho de soluções disponibilizadas internamente pela empresa e, dessa forma, qualificar interações, propor melhores ambientes e disponibilizar ferramentas capazes de promover experiências estimulantes de trabalho.

Trata-se de uma mudança de óculos que diferencia duas naturezas de organizações: aquelas que proporcionam experiências pensando em benefícios que “melhoram o ambiente de trabalho” (academias, massagens, pufes, comida “gourmet”) daquelas que adotam a EX como estratégia para construir o “ambiente de trabalho como uma experiência”.

Provocando a mudança em dois modos:

prototipando no que existe e projetando aquilo que falta

Como forma de desacelerar a ansiedade causada por convites futuristas e enfraquecer sabotadores mentais que insistem em nos dizer “isso é utopia”, “só funciona na Google”, “mais um monte de post-it que não nos leva a lugar nenhum”, precisamos olhar para a nossa realidade e entender “o que dá pra fazer” para começarmos a responder ao invés de só recebermos convites.

Seria lindo se pudéssemos parar o carro para trocar o pneu. Porém, sabemos que cada vez mais temos que ser elásticos mantendo uma mão no macaco e outra na direção. Gosto do modelo que o Grupo Gartner nos apresenta, chamado de Funcionamento Bimodal. Surgido na área de tecnologia por uma necessidade de responder rápido à agilidade do mundo, ele propõe dois funcionamentos que precisam coexistir para que possamos evoluir enquanto área e/ou negócio. No Modo 1, mobilizamos habilidades orientadas a tarefas e processos existentes (normalmente relacionados a metas a serem entregues no presente). Já no Modo 2, trabalhamos dentro de limites de autonomia e risco predefinidos pilotando novas formas de fazer as coisas orientados por uma visão de futuro.

Na perspectiva de EX, podemos beber deste conceito ao engajar assistentes, analistas e especialistas, por exemplo, a agirem de forma proativa gerando microrrevoluções que impactem na forma como os serviços são entregues aos colaboradores. Seja na atração, na seleção, no desenvolvimento ou na retenção das pessoas, estamos falando aqui de pequenas ações incrementais empreendidas no dia a dia que, se orientadas por uma visão clara de futuro (que experiência de trabalho queremos entregar), podem construir um caminho disruptivo de mudança.

Neste funcionamento bimodal, podemos aprimorar experiências existentes (seja o anúncio de vagas, entrevistas de seleção, programas de integração e desenvolvimento, interações com intranet, manejo de informações do colaborador, etc.) com o apoio de ferramentas que nos ajudam a olhar para o que existe sob a perspectiva do Design. Na Era da abundância, as ferramentas são várias e estão disponíveis desde que se entenda por que e para que cada uma delas existe e como se relacionam entre si dentro de uma inteligência de EX. O uso pelo uso não garante mudanças consistentes e, por isso, o conceito de Design aplicado ao RH ainda deve amadurecer no Brasil. Porém, equipes imbuídas desse espírito e conscientes do poder desta integração já estão, aos poucos, experimentando novas formas de:

  • identificar problemas a serem resolvidos (através de pesquisas, entrevistas, observações, etc.);
  • imergir e analisar o universo dos usuários (através da construção de personas, mapas empáticos, análise de jornadas, etc.);
  • buscar referências e boas práticas (em realidades semelhantes através de benchmarkings e também distintas através de pesquisas blue sky, por exemplo);
  • gerar cenários de solução (através de brainstormings estruturados, workshops de cocriação, etc.); e
  • prototipar/pilotar experiências buscando feedbacks de qualidade.

Trata-se de uma regulagem de foco que passa por pensar experiências com as pessoas e não mais para as pessoas, levando em consideração suas necessidades, expectativas e aspirações, mas também a estratégia pretendida, a cultura desejada e a visão de futuro. É buscar um denominador comum entre o que as pessoas necessitam e esperam com o que a organização pode oferecer para atender estas necessidades e expectativas de modo a ofertar serviços (ofertados pelo RH ou por qualquer outra área) capazes de despertar o potencial do capital humano existente de forma exponencial.

Percebe-se que iniciar movimentos de modo a redesenharmos os pontos de contato do colaborador com a empresa é possível e viável, desde que a mentalidade do time de trabalho esteja alinhada e limites estabelecidos e conhecidos. Porém, fatores limitantes como disponibilidade de recursos humanos, tempo e prontidão das pessoas fazem com que a construção de redes de trabalho com parceiros estratégicos externos emerja como um caminho inteligente que proporciona agilidade na mudança, multidisciplinariedade no projeto e entregas mais consistentes.

Construindo experiências através de redes de trabalho

Para estabelecer redes com empresas de tecnologia, design ou aprendizagem, por exemplo, se faz necessário que o negócio esteja em um estágio de consciência tal que consiga ter clareza sobre:

  • à luz de quais aspectos estratégicos os projetos de EX serão desenvolvidos,
  • que cultura precisa ser reforçada,
  • de que forma a alta liderança e as demais áreas de apoio (comunicação, tecnologia, entre outras) estarão suportando o parceiro dentro da rede, seja com o fornecimento de informações ou até mesmo absorvendo partes do projeto em que o conhecimento interno seja crucial para a execução.

Além disso, para serem envolvidas em projetos de EX, empresas parceiras precisam entender do assunto de modo a alinharem suas entregas com o que de fato se busca. Não é o design pelo design, a plataforma pela plataforma, a mobília pela mobília. Um entendimento profissionalizado do que significa EX (ou User Experience — UX) e inquietações compartilhadas entre negócio/parceiro é o que realmente garante que negócio, design e tecnologias/metodologias se integrem em soluções efetivas.

Compartilhando um pouco da nossa experiência

Na LEADedu, entendemos que aprender significa fazer algo de melhor ou diferente daquilo que se faz hoje, orientado por um propósito claro que garante a sustentabilidade da mudança.

Além disso, ao falarmos de Aprendizagem Colaborativa aplicada à EX, falamos também de um penso avançado sobre como podemos gerar instantes estimulantes onde o negócio, a partir das pessoas, desenvolve a autonomia de mudar o rumo da sua história de três formas:

  • resolvendo problemas e potencializando performance em processos de aprendizagem social;
  • aplicando insights e desenvolvendo habilidades em processos de aprendizagem on the job; e
  • vivendo soluções efetivas de aprendizagem formal que instrumentalizem para a experiência de trabalho.

No centro de tudo isso, em nosso método, está o indivíduo que, de acordo com o seu nível de maturidade e o caráter estratégico da solução de aprendizagem, é colocado cada vez mais dentro do processo coconstruindo conosco estas jornadas de desenvolvimento a serem experienciadas por ele. Apropriação gera envolvimento. Envolvimento gera responsabilização. Responsabilização gera ação e ação é elemento essencial para qualquer mudança.

A capacidade de aprender é fator determinante (hoje mais do que nunca) na construção de uma carreira. A carreira é o livro branco em que o funcionário escreve sua história junto à organização.

Assim, percebemos a aprendizagem corporativa como um meio de empoderar o indivíduo enquanto criador de experiências de trabalho de valor que considere não só os interesses da organização, mas também os seus próprios desejos e aspirações.

Ao buscarmos tratar o “ambiente de trabalho como uma experiência” criamos contextos de aprendizagem onde as experiências física, emocional, intelectual e aspiracional são cuidadosamente projetadas. Como resultado obtemos inspiração, engajamento, desenvolvimento e ampliação do desempenho das pessoas.

Porém, encontramos desafios o tempo todo. Temos experimentado o impacto do desalinhamento entre componentes culturais (comportamentos, símbolos e sistemas) nas estratégias de EX. No caso de projetos de aprendizagem (como desenvolvimento de lideranças, por exemplo), isso se tangibiliza quando o design 100% alinhado à estratégia corporativa pretendida é enfraquecido por traços culturais que estão desconectados dos objetivo de aprendizagem predefinidos pelo próprio usuário (o que quero/preciso fazer de melhor ou diferente no meu dia a dia) como, por exemplo:

  • Comportamentos desalinhados da liderança

Por exercerem papel de exemplo e emitirem mensagens que influenciam diretamente na EX, as lideranças fortalecem a percepção de incoerência entre discurso e prática quando não trabalham para garantir e facilitar o desenvolvimento e a melhoria constante da EX.

Kristine Dery, pesquisadora do MIT, reforça que, como facilitadores de EX, líderes precisam criar um mecanismo sistemático de atuação. Iniciativas como apoio à performance dos colaboradores em fase de treinamento, celebração de novas ideias e inovações criadas dentro do negócio, processo de mentoria reversa e práticas de reconhecimento se tornam chave no desenvolvimento do que a pesquisadora chama de “Liderança Responsiva em EX”.

  • Comunicação enquanto problema crônico

A comunicação enquanto instrumento de EX é um ponto que precisa ser visto e abordado. Temos experimentado, a cada dia, novas formas de trazer este assunto de forma transversal em soluções de aprendizagem, seja explorando e promovendo ferramentas de interação já existentes, sugerindo outras, e até convidando os clientes para uma humanização da comunicação como premissa para que o potencial da tecnologia seja explorado de maneira certeira.

Scott Birnbaum, vice-presidente da Samsung, afirma que as ideias mais criativas não vão surgir enquanto as pessoas estiverem sentadas na frente dos seus computadores. Diante dessa provocação, Dery tangibiliza os desafios enfrentados pelas organizações que buscam agir sobre a conectividade entre as pessoas:

“Já ouvi empresas falando como elas estão tentando liderar uma transformação digital e colaboração enquanto a área de IT […] cria mais barreiras do que formas de colaborar. O medo de que informação sigilosa seja compartilhada indevidamente no mercado faz com que empresas criem silos de informação. Elas bloqueiam sites de compartilhamento, redes sociais, ferramentas de cloud como Google Drive e Dropbox, trabalham com sistemas ultrapassados de email e mensagem, e desencorajam seus funcionários a buscarem soluções tecnológicas diferentes para seus problemas. E depois de criarem todas essas barreiras, pedem para seus funcionários compartilharem conhecimento e trabalharem colaborativamente. Empresas precisam tratar seus funcionários como adultos no que diz respeito à responsabilidade que os mesmos possuem diante das formas de se trabalhar. […]”

Diante de todas essas provocações, fica a nossa.

De quem é a responsabilidade, afinal, pela EX ser também uma pauta estratégica para o negócio?

Entendemos que a área de Recursos Humanos (RH) não pode ser a única responsável por buscar uma EX memorável e relevante. É necessária uma rede de apoio que envolva esforços de Marketing, TI, Logística, bem como a alta liderança. Estamos falando aqui de projetos transversais fundados na colaboração e estruturados a partir de um propósito comum que busca dar voz e espaço de protagonista para o funcionário.

Desafiador diante da complexidade das estruturas ainda vigentes em alguns negócios. Porém, não impossível. Por isso, falar sobre EX é falar de Cultura, é deixar ir embora valores e crenças acerca do papel do indivíduo dentro do negócio, movendo-o da plateia para o palco.

O convite está lançado, as ferramentas estão na internet, o Design está explodindo como nunca enquanto área de conhecimento.

É uma jornada longa e estrutural, mas também ágil e incremental.

Vamos em frente enfrentar esse paradoxo?

Acompanhe-nos:

Site | LinkedIn | Instagram | Podcast

Referências:

Bulding Business Value with Employee Experience, de Kristine Dery (MIT)

Welcome to the Experience Economy, de Joseph Pine e James Gilmore (Harvard University)

Designing employee experience How a unifying approach can enhance engagement and productivity, de IBM Institute for Business Value

Walking the Talk — a cultura através do exemplo, de Carolyn Taylor (Walking the Talk)

Employee Experience (EX) — A Abordagem do Design e o Novo RH, de Arthur Ranieri (Atma Genus)

Inspirações:

Arthur Ranieri — Employee Experience Designer

Carolina Marquis — Designer estratégica da LEADedu

Manuela Wagner — Diretora Executiva da LEADedu