Gestão Baseada em Diálogos

A discussão acerca da transformação que a tecnologia vem provocando nos negócios já é commodity. O ponto chave é a forma como as organizações se apropriam desse novo contexto e aplicam essas mudanças no seu dia a dia. A comunicação organizacional, em sua forma mais ampla, vem ao encontro desse processo de mudança, pois torna-se ponto de apoio para o bem-estar, engajamento e sucesso organizacional como um todo.

A revista americana Harvard Business Review desenvolveu um estudo com 150 pessoas em mais de 100 empresas para compreender “o estado da comunicação organizacional no século XXI”. Os principais achados da pesquisa dão forma a um novo modelo de gestão baseado em diálogos. A partir de quatro atributos essenciais, foi desenhado o modelo de gestão e comunicação organizacional para empresas que desejam manter-se ativas neste século. O principal agente desse processo é o próprio líder. Ele tem o papel de compreender essas mudanças e colaborar para um processo comunicacional mais fluído e harmonioso entre as partes.

O primeiro atributo é a INTIMIDADE. Para que a comunicação possa acontecer de forma orgânica, é preciso que as lideranças minimizem as distâncias institucionais, comportamentais e espaciais. Conquistar a confiança dos liderados é a primeira ação necessária para tornar o ambiente mais positivo. Dar voz e ouvir seus colaboradores também é demonstração que o líder está disposto a agir de forma pessoal e transparente com seu time. O foco das discussões precisa estar centrado na troca de ideias — sempre que possível, de forma mais informal e menos institucional. Com o objetivo de discutir problemas e questionamentos urgentes do mês, uma das empresas ouvidas no estudo organizou, através de seu presidente, “sessões de escuta” com o público interno. Além disso, o presidente solicita, em algumas reuniões, uma autoavaliação anônima — tal ferramenta, o permitiu descobrir que um dos pontos a ser desenvolvido pela era a comunicação interna.

A INTERATIVIDADE é o segundo atributo descoberto pela pesquisa como fundamental para a boa comunicação nas empresas. Foi verificada a importância de conversas organizacionais abertas e fluídas. Com isso, é fundamental que os líderes aceitem a imprevisibilidade do diálogo. Isso demonstra que conversas não são discursos prontos e reforça a intimidade entre líderes e liderados. As organizações que buscam uma cultura genuinamente interativa precisam criar um ambiente favorável ao diálogo. Um case apresentado por uma empresa entrevistada na pesquisa, foi um programa desenvolvido pelo presidente que envia vídeos mensais com conteúdos diversos (como uma conversa) para os funcionários.

A INCLUSÃO, terceiro atributo destacado pelo estudo, aponta para uma ampliação do papel do trabalhador em diversas camadas da organização. Ela contribui para a promoção de um diálogo fluido e para a igualdade de oportunidades entre líderes e liderados. A inclusão de todos para uma discussão mais completa permite o desenvolvimento compartilhado de conceitos. Para isso, o papel do líder está em desenvolver a intimidade entre todos — já o trabalhador tem um papel interativo de desenvolvimento das próprias ideias.

O processo de inclusão discutido pela pesquisa aponta três oportunidades para inserção dos colaboradores no processo organizacional. O primeiro deles relaciona-se com os colaboradores tornarem-se EMBAIXADORES DA MARCA. Quando o trabalhador se sente confortável no ambiente de trabalho, consequentemente ele se torna um representante da organização em seu dia a dia — mesmo fora do ambiente corporativo. Em contrapartida, algumas organizações podem explorar e aflorar esse sentimento em seus colaboradores. A Coca Cola, por exemplo, criou um departamento formal dentro da companhia com objetivo de incentivar os funcionários a serem embaixadores da marca. A intranet da companhia traz recursos, como uma ferramenta que conecta funcionários a atividades de voluntariado patrocinadas pela empresa. O núcleo do programa é uma lista de nove comportamentos típicos do embaixador, entre eles ajudar a empresa a “vencer em pontos de venda” (arrumando a disposição dos produtos da marca em gôndolas no varejo, por exemplo), transmitindo “leads” de vendas e informando casos em que um varejista ficou sem um produto da marca. O segundo item é a possibilidade de desenvolver FORMADORES DE OPINIÃO: criar um processo em que, ao invés de contratar pessoas externas para falar e escrever sobre a própria empresa, pedir para que os próprios colaboradores — que estão no dia a dia organizacional e conhecem a realidade de dentro — versem sobre a marca. Uma das empresas entrevistadas incentiva os funcionários a falarem em eventos, congressos e feiras sobre as temáticas que estão sendo desenvolvidas pela empresa como forma de promover os próprios funcionários, mas também tornar público os conteúdos que a empresa está trabalhando. O último ponto discutido para trazer inclusão foi a possibilidade de criar NARRADORES organizacionais. O líder traz do próprio funcionário as ideias para melhorar os resultados. Em uma das organizações, por inciativa dos funcionários foi desenvolvido um livro sobre “como ser uma profissional de sucesso e ao mesmo tempo uma boa mãe”.

O fator INTENCIONALIDADE é o último dos pontos mapeados pela pesquisa e vem para costurar todos os demais. A discussão dos atributos anteriores estava voltada para o desenvolvimento de um clima, um ambiente que propicie trocas e que dê condições para que todos possam se expressar. Por outro lado, é preciso que os líderes tenham a capacidade de filtrar e direcionar as discussões para temáticas que estejam conectadas ao ambiente organizacional. O objetivo dessas discussões não pode ser uma terapia coletiva. A intencionalidade tem como premissa a conclusão e permite que líderes e trabalhadores cheguem a ações estratégicas relevantes a partir debates alicerçados pelos atributos anteriores.

O grande desafio organizacional está pautado pelos próprios líderes que precisarão adaptar-se ao novo contexto e aprender a ceder parte do controle organizacional, para que ambientes mais harmônicos possam construir uma nova comunicação, pautada no diálogo, na liberdade e na construção coletiva de conhecimento. O líder que compreender e desenvolver essa competência estará transformando uma necessidade intrínseca de mudança. Ainda, o diálogo dentro da empresa deve refletir uma agenda comum, alinhada com os objetivos estratégicos da organização.

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Fontes:

Michael Slind, Boris Groysberg

Harvard Business Review

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