Reconhecimento, Employee Experience e Segurança Psicológica

Elementos-chave para um ambiente de confiança e produtividade

De acordo com uma pesquisa publicada pelo Gartner Group[1] em 2014, nesse mesmo ano, a Experiência do Cliente era a prioridade estratégica de cerca de 90% das empresas. Atualmente, os sinais do mercado indicam fortemente que isso já não basta. A nova fronteira competitiva que vem ganhando espaço nas pautas de discussão ao redor do mundo se chama Experiência do Empregado (Employee Experience — EX), que será a próxima prioridade estratégica das organizações.

A Experiência do Empregado, ou EX, é a soma de tudo o que essa pessoa experiencia em sua relação com a empresa. Todas as suas interações: desde o primeiro contato, no momento de ser recrutado, até a sua última interação, após o término do contrato.

Por que isso é importante? Em primeiro lugar, como demonstra uma recente pesquisa da Gallup[2], o engajamento do empregado é diretamente proporcional à uma série de indicadores de produtividade e resultados do negócio. Mas não é só por isso.

O mundo hoje é palco de buscas constantes por parte dos indivíduos, pautadas por um velho e milenar desejo: o de se sentir feliz. Joseph Campbell[3] tangibiliza esse desejo ao afirmar que “o que as pessoas buscam não é o significado da vida, mas sim a experiência de estarem vivas”. No momento em que o trabalho passa a ocupar um lugar de destaque e importância na vida das pessoas, essa experiência deve ser pensada e valorizada de forma mais ampla e significativa. Prova disso, são que temas como “propósito”, “valores” e “felicidade” são pautas constantes de diálogos que discutem o futuro.

Ao pensarmos sobre quais fatores potencializam a entrega dessa “experiência de trabalho” diferenciada, a prática do reconhecimento torna-se um tema emergente e relevante. Isso porque está na autoestima uma das necessidades básicas do ser humano capazes de impulsionar comportamentos favoráveis ou não a um determinado contexto. Além disso, a valorização do funcionário é uma das formas que demandam menos investimentos e geram maiores benefícios em termos de confiança e, claro, engajamento.

Uma pesquisa realizada pelo neuroeconomista Paul Zak, posteriormente publicada no livro “Trust Factor”, demonstra que a confiança é um dos fatores preditores de engajamento. Conforme ficou demonstrado em uma de suas pesquisas, empresas que possuem elevado grau de confiança entre seus líderes e times têm sua produtividade ampliada em 50%, seus funcionários experienciam 40% menos burnout e as pessoas apresentam 106% mais energia no trabalho. Ao mesmo tempo, esses mesmos funcionários, mais confiantes e engajados, apresentam 74% menos estresse, mais colaboração e reportam 29% mais de satisfação do que organizações que apresentam um baixo grau de confiança.

Aliado a isso, sabemos que o nível de engajamento de um colaborador está diretamente ligado à qualidade de sua entrega. Interessados em saber a real interferência que o fator engajamento exercia frente a questões importantes de gestão de uma organização, o Instituto GALLUP realizou um estudo com grandes empresas. Essa pesquisa foi realizada a partir da análise de satisfação em 192 organizações de 34 países diferentes. Somando todos os colaboradores estudados, a pesquisa abrange 1,4 milhão de pessoas.

Com os dados recolhidos, eles puderam identificar as empresas com maiores níveis de engajamento e, posteriormente, geraram comparativos entre os resultados dessas organizações com aquelas que apresentaram níveis inferiores no mesmo aspecto. Veja os dados obtidos através da pesquisa a respeito das empresas com maior nível de engajamento em relação às com nível de engajamento menor.

Como demonstrado no gráfico, o engajamento é responsável não apenas por impactar positivamente fatores como satisfação do cliente, produtividade e rentabilidade, como também se mostra capaz de reduzir fortemente os fatores negativos como perda de estoque por roubo, incidentes de segurança com clientes/pacientes e a quantidade de defeitos apresentados pelos produtos.

Em resumo, assim como diminui os resultados negativos, o engajamento faz aumentar fatores positivos e importantes como a produtividade e a rentabilidade. Esses dois últimos são chave para aqueles líderes mais resistentes a reconhecer a importância de trabalhar proativamente o engajamento.

Compreendendo que os resultados de uma organização acontecem e são atingidos através das pessoas que nela trabalham, o cenário atual, independentemente do segmento, apresenta desafios que extrapolam números financeiros a serem alcançados. É demandando também uma maior compreensão acerca dos mobilizadores de quem de fato entrega a experiência do cliente. Nesse sentido, grandes empresas voltam seu olhar para seus funcionários, pois entendem que a sua experiência com o dia a dia de trabalho reflete diretamente na qualidade das entregas realizadas e no valor percebido pelos stakeholders.

MAS DE QUE FORMA RECONHECIMENTO SE RELACIONA COM TODAS ESSAS QUESTÕES?

Pensar em pessoas, processos e negócios é o desafio diário das lideranças, pois é preciso considerar a complexidade humana para conduzir resultados estrategicamente elaborados. Porém, essa não é uma equação exata e muitos fatores precisam ser observados constantemente para que as ações sejam aplicadas correta e intencionalmente no sentido de garantir a sustentabilidade das relações e da organização.

Na pesquisa citada acima, em que Paul Zak e seu time estudaram 300 empresas, ficou cientificamente comprovado que reconhecimento, no sentido de agradecer e dar pronto reconhecimento aos indivíduos por seus esforços, progressos e realizações, é o elemento número 1 em empresas que são referência em cultura de confiança.

No entanto, quando falamos em reconhecimento, somos convidados a perceber o sentido da palavra para além da construção mental que temos e que sugere a imagem de um “tapinha nas costas” e uma pessoa parabenizando outra por uma determinada performance. Ao contrário dessa imagem simplista, propomos a imagem de alguém reconhecendo a existência do outro por completo: seus desejos de crescimento e desenvolvimento, o contexto em que o outro está inserido, seus feitos, suas dores e os desafios diários que deve ultrapassar.

Quando pensamos em reconhecimento nesse sentido, propomos a ideia de reconhecer a existência completa do liderado e projetar caminhos de forma a colocar esse “usuário” no centro da jornada que precisa ser trilhada rumo a um resultado. Trata-se de coconstruir um futuro baseando-se nas entregas por ele realizadas, levando em consideração sua perspectiva, seu ponto de vista e seus desejos.

Laszlo Bock, chefe do departamento de Recursos Humanos do Google, diz que, para que as pessoas sejam mais produtivas, as equipes precisam acreditar que seu trabalho é importante; cada integrante precisa sentir que suas tarefas são pessoalmente significativas. Além disso, as pessoas precisam de objetivos claros e funções definidas e os integrantes precisam saber que podem confiar uns nos outros. No entanto, mais importante do que esses itens separadamente, Bock diz que as equipes precisam de segurança psicológica.

Segurança psicológica é, segundo Amy Edmonson, pesquisadora da Universidade de Administração de Harvard, a habilidade de um indivíduo ou time em sentir segurança em relacionamentos interpessoais. “Parece algo relativamente banal, mas, quando o líder se esforça para fazer com que alguém se sinta relevante ou começa uma reunião dizendo ‘Eu posso deixar algo passar, então preciso que todo mundo me ajude a apontar meus erros’ ou ‘Jim, faz tempo que você não fala nada, o que você acha?’, a diferença é enorme”. Isso porque essa liderança está trazendo para a mesa a possibilidade do erro.

Existem diversas listas de táticas para fazer com que equipes aumentem sua segurança psicológica. No entanto, segundo Bock, todos os pontos se resumem a duas macrotendências: “as equipes têm êxito quando sentem que podem se expressar e quando cada integrante demonstra sensibilidade em relação aos sentimentos dos demais. Em geral, o caminho para segurança psicológica começa no líder da equipe e é cultivada pela forma como essa liderança escuta seu time, coloca-se disponível para apoiar, escutar e dar o exemplo”.

Sempre existem motivos para escolher comportamentos que prejudicam a segurança psicológica de um indivíduo ou time. Muitas vezes, é mais eficiente interromper um debate, tomar uma decisão rápida, dar ouvido à pessoa que sabe mais e pedir para que os outros fiquem quietos. No entanto, uma equipe tende a se tornar um espelho dessa cultura (seja ela positiva ou não). Estudos comprovam que, embora segurança psicológica possa ser menos eficiente a curto prazo, torna-se mais produtiva com o tempo.

Reconhecimento, nesse sentido mais amplo que propomos, em que o líder enxerga os seres humanos completos que tem diante de si, com suas potencialidades e vulnerabilidades, é parte desse processo de fortalecimento do time. Trata-se de uma cultura constante de feedback e apoio à performance, em que o líder reconhece os pontos de melhoria, mas também faz uma leitura clara (e a compartilha) com o integrante em questão. Para que seja efetivo, é importante que isso aconteça em momento formais, mas, sobretudo, que faça parte de um plano constante e sistêmico da liderança — não apenas na avaliação de desempenho anual, por exemplo.

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[1] https://blogs.gartner.com/jake-sorofman/gartner-surveys-confirm-customer-experience-new-battlefield/

[2] http://media.gallup.com/documents/whitePaper--Well-BeingInTheWorkplace.pdf

[3] Autor de livros como “O Herói de Mil Faces” e “Poder do Mito”